Mettre en place un comité RSE

• Créer la feuille de route RSE

• Impliquer les collaborateurs dans la démarche, avec un objectif de 5-6 personnes minimum en tant que membres du comité, et entre 15 et 25% du personnel impliqué dans les différentes missions.

Nous avons passé environ une journée pour la mise en place du comité (pour une entreprise de 40 personnes, cela peut être plus si l’entreprise est plus grande).

• Identifier les collaborateurs sensibles aux enjeux environnementaux et/ou sociaux et/ou sociétaux et les premières idées.
• Lors d’un séminaire, avec un groupe de travail (tiré au sort mais représentatif), réfléchir aux actions qui pourraient être mises en place et définir les objectifs de la prochaine période (6 mois pour nous)
• Créer le comité avec les volontaires sur la base des objectifs fixés.
• Échanger avec les responsables d’équipe pour libérer du temps aux membres du comité (2h30 tous les 2 mois + temps en fonction des missions)
• 2 approches en fonction de la typologie de projet :
  • Projet quick win : les pilotes les gèrent au gré de leurs disponibilités, au fil de l’eau
  • Projet plus long : points d’avancement de 30 min tous les 15 jours + sessions de travail intégrées au planning de charge en partenariat avec les managers. Mise en place d’un reporting pour suivre les actions mises en place (sous forme de slides).

• 1/ Réalisation d’une enquête interne pour comprendre comment le sujet de la RSE était perçu et compris par les salariés. Résultat : 75% ne connaissaient pas le sujet ou considéraient que c’était du greenwashing. Cela a permis d’évaluer les positions des collaborateurs par rapport aux différents enjeux environnementaux ou sociétaux et de voir si certains avaient déjà des idées d’actions à mettre en place. Certains étaient déjà engagés personnellement (démarches zéro déchets, végétariens, achats de seconde main etc). Nous avons ainsi pu identifier les potentiels ambassadeurs et les personnes plutôt réticentes, faire une cartographie pour ensuite échanger avec différents collaborateurs tout en adaptant la communication.

• 2/ Identification des premières lignes d’une feuille de route en partant d’un recensement d’actions déjà mises en œuvre dans l'entreprise mais qui n’étaient pas fléchées RSE mais aussi des idées soumises dans le cadre de l’enquête et de l’atelier de décembre. Nous avons vérifié que les aspirations de chacun étaient bien en corrélation avec la stratégie d’entreprise, pour ensuite établir les sujets prioritaires pour la feuille de route.

• 3/ Création du comité RSE avec les collaborateurs qui avaient manifesté leur intérêt. Devant le fort succès de la démarche, nous avons sélectionné 11 personnes en prenant soin de créer un comité à la fois représentatif en termes de métiers et paritaire. Le comité est tournant tous les 6 mois pour donner la possibilité à tous ceux qui le souhaitent de s’impliquer à un moment et pour que l’engagement ne soit pas trop long (essoufflement).

• 4/ Mise en place des réunions de comité, tous les deux mois, sous forme de grande pause déjeuner dans

des salles de réunion chez Beapp, mais à l’avenir probablement dans des endroits plus inspirants de façon ponctuelle (type L’Agronaute, pour avoir l'occasion de découvrir des initiatives du territoire). Ces réunions permettent d’échanger, de valider les priorités et de suivre l’avancement des projets.

Voici quelques exemples de projets lancés durant ces 6 premiers mois :

• faire le bilan carbone,
• revoir la raison d’être,
• créer un planning de communication interne avec un sujet à aborder chaque mois (le sujet et la méthode de sensibilisation est validée par le comité),
• améliorer nos process sur les questions de l’accessibilité et de l’écoconception,
• Travailler l’inclusion et la diversité (diversité des profils).

• 5/ Lancement des projets en impliquant les collaborateurs qui le souhaitent : ils ne sont pas réservés qu’aux membres du comité.

On distingue deux types de chantiers :

• les chantiers de moyenne et grande ampleur avec un appel à volontaires en interne (exemple : projet de l’accessibilité)
• les chantiers “quick win” via une demande directe aux personnes qui avaient montré leur intérêt ou proposé une idée (exemple avec des ateliers DIY ou la proposition de paniers de fruits et légumes). Dans ce cas, c’est la personne qui a eu l’idée qui prend en main le projet dans sa globalité, avec un accompagnement dans la mise en œuvre par la Chief Impact Officer.

Pour mener à bien les projets il est important de pouvoir y dédier des créneaux définis au préalable dans l’emploi du temps pour s’assurer de la compatibilité avec la charge de travail de chacun et de l’avancement des projets. Par exemple, le projet sur l’accessibilité a demandé 6 réunions d’une demi-heure, et chacun a travaillé 3 jours pleins dessus.

Le fait de planifier permet également aux collaborateurs de travailler ensemble : c’est plus confortable pour eux et plus efficace.

• Nous voulions impliquer entre 15 et 25% des personnes selon les sujets, et notre objectif a été largement atteint : nous avons eu 5 personnes sur le projet de l’accessibilité, 10 personnes sur l’atelier zéro déchet, 11 personnes sur le DIY lessive, … Seul le Cyber World Clean Up Day n’a pas suscité l’intérêt que nous espérions (1 seule personne), car le projet demande beaucoup de temps par rapport aux bénéfices perceptibles qu’il rapporte (les collaborateurs se sont plus impliqués sur la partie matérielle informatique). De plus, cette action n’avait pas été abordée en comité ; à l’avenir, nous échangerons avec les différentes personnes en amont pour évaluer l’intérêt d’un projet avant de le lancer. Ce qui mobilise toute l’entreprise devrait passer par le comité.
• Côté vision de l’équipe : une personne à l’origine très dubitative sur les sujets de RSE a rejoint le comité, ce qui est une belle victoire ! Il reste bien sûr des personnes réfractaires ou qui ne donnent pas leur avis, mais nous sentons qu’il y a une bonne dynamique.
• Côté sensibilisation, nous n’avons réalisé que 4 des 6 sujets initialement prévus et le retour est mitigé sur les sujets qui ne touchent pas directement l’activité de l’entreprise. Nous réfléchissons à un autre format.

• Le soutien des dirigeants et managers est important, ils doivent être convaincus du bien fondé de la démarche car cela permet d’avoir des sponsors et du temps dédié au comité et aux projets.
• Rester ouvert et empathique : il ne faut pas que cela soit vécu comme une contrainte. Nous travaillons dans le respect de la charge de travail de chacun et les collaborateurs qui en ressentent le besoin sont libres de quitter le groupe.
• Donner de la liberté aux collaborateurs dans les projets pour qu’ils puissent s’impliquer : chacun a sa place et peut être acteur en prenant en main les sujets. Il faut que les personnes se sentent libres de s’exprimer.
• Convaincre par l’action : ne pas dépenser trop d’énergie à essayer de convaincre les réfractaires. Il vaut mieux s’appuyer et les personnes moteur/ambassadeurs de la démarche car c’est par les résultats obtenus que certains réfractaires finiront pas être convaincus à leur tour.