Revaloriser régulièrement les salaires

• Assurer l’équité entre les salariés
• Garder nos collaborateurs
• Offrir des opportunités d’évolutions / de formations
• Reconnaître le travail des collaborateurs
• Réagir rapidement en cas d’évolution du marché
• Garder le contact et s’assurer que les salariés vont bien
• Mutualiser les informations et n’oublier personne en termes d’évolutions professionnelles

Ce dispositif existe depuis plusieurs années chez Syd Conseil, car la culture de notre groupe a toujours été basée sur une volonté d’équité et de cohérence entre les salariés dans toutes les entreprises du groupe, par métier. De plus, ce suivi régulier et assez précis a été mis en place du fait que le marché de l’IT est un marché fort en offres, nous pouvons vite nous laisser dépasser et voir nos collaborateurs partir : cela nous permet donc de réagir rapidement à l’évolution du marché. Il est également important pour nous d’avoir du management de proximité.

Pour cela, nous organisons donc régulièrement des réunions avec les responsables et moi-même (RH), pour aborder les sujets RH de chaque collaborateur : formation, rémunération…

• Assurer l’équité entre les salariés
• Garder nos collaborateurs
• Offrir des opportunités d’évolutions / de formations
• Reconnaître le travail des collaborateurs
• Réagir rapidement en cas d’évolution du marché
• Garder le contact et s’assurer que les salariés vont bien
• Mutualiser les informations et n’oublier personne en termes d’évolutions professionnelles

J’ai créé le tableau Excel à mon arrivée car il n’y avait pas d’outil particulier. Il m’a fallu un peu de temps pour trouver le bon format de fichier, savoir ce qu’on souhaite suivre, le faire vivre et se l’approprier. Je choisis de garder l’historique de toutes les années précédentes afin d’avoir un aperçu général pour chaque collaborateur. Une fois le tableau en place, cela ne prend pas beaucoup de temps de mettre à jour le fichier, étant donné que nous le mettons à jour au fur et à mesure.

En parallèle nous avons un SIRH (Système d'information de gestion des ressources humaines) regroupant toutes les informations des collaborateurs.

Nous avons un management de proximité : nous essayons de faire en sorte d’avoir de petites équipes afin que le dialogue se fasse simplement tout au long de l’année entre le collaborateur et son manager ou moi-même.

Durant le Covid, nous avons par exemple tenu à conserver ces réunions pour garder le contact, et prendre des nouvelles des différents collaborateurs.

Nos réunions durent environ 1h pour 20 collaborateurs (ce sont donc souvent des réunions de 2h, qui peuvent être plus rapides lorsqu’il n’y a pas beaucoup de sujets à traiter).

Lors des réunions, nous ne sommes pas toujours d’accord, mais il faut nécessairement argumenter pour justifier les avis de chacun (il n’y a donc pas de choix subjectif lié aux ententes ou non entre managers et collaborateurs) et trouver un terrain d’entente. Il arrive que nous reportions certains sujets si nous ne tombons pas tout de suite d’accord.

Nous organisons les CRH chaque fin de trimestre, et des points sont ensuite réalisés entre les managers et les collaborateurs concernés par une évolution (salariale, de formation ou de poste) afin de les informer et d’avoir leur retour sur la décision prise.

Un avenant est ensuite envoyé si tout le monde est d’accord.

Lorsque de nouveaux collaborateurs arrivent, nous les ajoutons au fichier.

Il peut nous arriver de faire des points plus réguliers (mensuels) pour les domaines dont le marché évolue très vite, ou d’organiser spontanément un mini CRH pour revoir pour un besoin ponctuel : il nous est par exemple arrivé d’avoir des concurrents essayant de recruter nos développeurs, avec des propositions salariales importantes ; nous avons donc révisé tous les salaires de cette fonction.

On se sert aujourd’hui de ce dispositif pour s’assurer que l’égalité hommes / femmes est bien respectée dans l’entreprise, en faisant par exemple le point sur le nombre d’augmentations H/F etc. Cet outil répertorie toutes ces données de façon transparente.

Il nous permet également de préparer les entretiens annuels professionnels plus efficacement, car tout l’historique des évolutions du salarié y figure.

Mettre en place et tenir le tableau à jour prend du temps, mais en contrepartie il est très probable que cela nous évite de voir partir une partie de nos collaborateurs (nous avons donc moins besoin de recruter et former). Cela est cependant impossible à quantifier.

Cela accroît aussi grandement la reconnaissance des collaborateurs. De plus, cela nous permet de valoriser les collaborateurs qui n’osent pas demander d’augmentation ou de formation, mais qui le méritent tout autant. La démarche est bien évidemment bien accueillie par les collaborateurs.

Ces échanges nous permettent également de formaliser des éléments informels du quotidien.

Il est certainement plus difficile de mettre en place cela dans des entreprises à très grande échelle (car on ne peut pas connaître tous les salariés), il faut probablement s’appuyer sur des outils plus performants (type SIRH). De plus, le temps passé ne sera pas le même si l’entreprise compte des milliers de salariés par exemple.

Il me paraît donc également très important de connaître les collaborateurs (sinon comment parler d’eux ?). Il faut que la structure s’y prête en ayant une taille humaine.

Il est essentiel de programmer des moments pour ces points réguliers, même si les imprévus nous amènent à les décaler par moments. Car cela nécessite une certaine organisation, il faut de la rigueur pour conserver la régularité des points : et donc pour cela il faut toujours les planifier. Étant donné que nous sommes sur un secteur d’activité très prisé (comme beaucoup d’autres), la régularité des points a toute son importance.

Côté direction, il faut qu’il y ait une volonté de l’entreprise de former et “investir” pour ses collaborateurs.

Enfin, il est important d’avoir des échanges avec les collaborateurs pour expliquer les choix qui ont été faits.

Il faut être en capacité de suivre l’évolution des salaires si le marché évolue, et s’assurer qu’il ne s’agit pas simplement d’un effet de passage, mais d’une tendance qui dure.

Le coût (des revalorisations de salaires comme des formations, qui sont presque autofinancées) peut être un réel frein pour une entreprise.

Les managers doivent également être en capacité de refuser (et justifier) des augmentations ou des formations régulièrement : le but n’étant pas de dire oui à toutes les formations, mais bien que ce soit lié à un projet ou à une évolution réfléchie.

Or cette fréquence de points peut créer des attentes plus régulières chez les collaborateurs.